精益的核心是以最少的資源，為顧客創造最大的價值，而一切不以顧客需求為導向的投入都是浪費。

本文為精益企業中國資深顧問陳勇（老布）在“2025中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

今天我分享的主題叫《精益連鎖管理：戰略到執行的落地之道》。

大多數連鎖餐飲企業的精益都做錯了

精益是什么？我覺得，大多數連鎖餐飲企業的精益都做錯了。很多連鎖企業在做精益的時候有一些誤區。

誤區一：精益就等于精細化嗎？曾經有一個火鍋品牌的老板跟我說，“我們的標準管理的顆粒度足夠細。”他們給顧客的湯里面放多少粒蔥花都規定得非常清楚。這根本就沒有道理。

誤區二：精益就是摳成本嗎？我覺得不一定的，如果是顧客需要的東西，你去摳成本，這就是大錯特錯。

誤區三：精益就等于5S擺整齊嗎？有很多企業做5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）就是在浪費錢。像這家企業還把抹布進行編號。我說你們家采購蠻慘的，活生生多出幾十個SKU。5S最重要的就兩個點：安全和方便員工操作。但是很多企業把5S做成了貼標簽、擺整齊，其實這是巨大的浪費。

誤區四：標準化就等于僵化嗎？曾經有一位餐飲老板要丟掉麥肯的體系，我說你丟掉麥肯的體系是對的，不是每個企業都適合麥肯的體系。但是你沒有辦法丟掉標準化，很多企業的標準化僵化了。大家都成立稽核小組，天天到門店進行“飛行檢查”，檢查以后排名，排名好的發獎金，排名差的就開始末位淘汰。這其實是錯的，精益認為標準不能落地是制定標準的人的責任，我們應該要想辦法優化流程和工具，方便門店落地標準。

精益很厲害，精益讓豐田成了世界第一，但精益不是萬能的。

豐田最早是一個做紡織機器的公司，1937年開始造汽車，造的車很差，但是30年后造的車能夠賣到美國去。豐田上一個財年營業利潤達到4.8萬億日元，現金儲備是8.98萬億日元。很多人說豐田汽車在中國賣得不行了，的確，它在中國市場遇到了本土汽車企業的挑戰。但我看到一個數據，豐田去年投入研究新能源汽車的費用是300億人民幣，這是比亞迪全年的利潤，它在慢慢做。

我曾經跟喜茶的創始人聊天，我說“每個餐飲企業就像一列火車，火車頭是品牌，車廂里是你的產品，管理是你的鐵軌，只有當你把這三件事情做好的時候，這個企業才是個優秀的企業”。

很可惜，過去二三十年里，很多品牌可能踩中了風口發展得很好，但沒有重視管理，反而著急攻城略地。

精益是以最少的資源，為顧客創造最大的價值

接下來，我給大家分享一些精益管理的工具和方法。

大家要記住的第一句話就是“精益是以最少的資源為顧客創造最大的價值”。

這件事情不是每一個企業都想得清楚的，我過去十年到處去參觀學習，看到很多企業走偏了。比如我曾經看到過一個做快餐的企業學習海底撈的服務，這個邏輯完全不通。你去快餐廳需要這么好的服務嗎？所以我們要思考清楚客戶是誰。

很多企業開始學精益的時候，就學各種名詞。學豐田的老師就整理了一個“豐田精益屋”，里面有很多名詞，比如標準化作業、人機分離等。很多企業都學了，最后成功的很少。

一位在豐田工作了十年的前輩曾說：“大家學精益都學錯方向了，學精益不能只學工具，因為學工具學的是術，你要去學習這個企業背后的那些方法道理。”

我覺得這個精益的模型非常好，我把它拆解成了七個步驟。

第一步，定義顧客價值。給大家講講皮爺咖啡的故事，皮爺咖啡中國第一家店開在上海東湖路，這家店的吧臺是天然大理石，這種高端的材質上萬甚至接近2萬/米，但是天然石材易碎，而且容易被污染。

舉這個例子是想說，企業不要浪費錢，經營好的時候積累更多資金，才更容易穿越周期。

這是精益教給我們的第一件事情，顧客是最重要的，企業該花錢的花，不該花的不要花。顧客愿意買單就是有價值的，不買單就是浪費。

第二步：構建高效的日常管理體系。很多企業都想著，今天能不能有個聯名，搞一個好的活動，然后一夜暴富，但是企業經營實際上就像兩口子過日子，日常才是最重要的。日常怎么做呢？首先要想清楚三年規劃，你的客戶是誰？你想成為什么樣的企業？

然后想清楚如何衡量企業經營管理的狀態，即方針管理。方針管理就是把衡量企業組織健康狀態的各項指標和方法找出來。但是小心一點，很多企業一談到衡量的指標就想到績效考核，方針管理不是績效考核，它是要衡量企業健不健康。

有了評價體系以后，要做一個可視化報表。我經常跟服務的企業講，半年時間讓財務、IT、人事和公司的總經辦一起合作，把公司的管理報表可視化，所有業務部門的人不允許做報表，只允許看報表。當你把這個報表體系做好之后，會議、管理都會很高效。

通過報表發現企業有問題怎么辦？大家都學過PDCA（計劃、執行、檢查、處理），比如豐田版本的PDCA就是要求在一頁A3紙上把問題說清楚。PDCA梳理完了之后，上級一定要輔導下級。

最后一定要做一件事情——開會。讓會議更高效的第一件事情就是你的報表要可視化。第二是要分清楚每日、每周、每月開的是什么會。

比如LINLEE林里手打檸檬茶，我三年前跟他們開會的時候，周會開一天，開著開著就跑題了。他們有個新店設備沒有及時到，三個部門就開始討論為什么沒有及時到，全公司都在聽他們嘮嘮叨叨。最后我說，“這不是例會該談的事情，你們三個人開個會，開完之后跟總經辦報告一下結論是什么。”

所以把PDCA閉環做好了以后，左邊暴露問題，右邊解決問題，然后再維持改善的成果，這就是一個日常的管理。日常的管理是比較枯燥的一件事情，但是如果你堅持做一年，你的公司可能會變一個模樣。

LINLEE林里手打檸檬茶因為踩中了檸檬茶的賽道的風口，企業飛速發展，開店很快，團隊一下子到200多人，天天開會，每天都在加班。但是這樣堅持改善開會一年后，創始人說：“布老師感謝你，我休假去了。”

日常管理是最基本的，那健康指數應該怎么做？比如開店，星巴克曾經只有一個KPI，就是把年底之前開了多少家店作為指標，考核完成后就給獎金。但后來我們發現這樣會出問題，有時候開發拓展部為了開店不管后果。如果公司不只把開店作為指標，而是把開店的成功率、投資回報率這些指標都算上，然后再進行觀察、復盤，管理就會更全面。

再比如開店的投資回報率，一般商場租一個鋪面是3年，如果你的投資回報周期不能在18個月以內，這家店就不應該開。

開店還有一個指標叫“年度開店的營業周數”。為什么有這個指標？因為企業要開店，但可能年初開不出店，到年底為了完成目標瘋狂開店，這是有問題的。這就是精益講的“不均衡，其實是一種浪費”。“年度開店的營業周數”這個指標就是用來平衡開店速度的。

有人說，要把績效目標拆解到每個人，不能量化指標的部門就應該解散，這種話你們千萬不要相信。財務、人力資源、培訓部門怎么弄量化指標？培訓課程是成本最高的人才發展項目，你們能不上課就盡量不要上課，上完課之后一定要有行動。

很多部門要用項目的可視化去衡量。一個公司級的重要項目是什么？著眼于未來我要做什么？比如2011年我在星巴克中國負責培訓的時候，宣布星巴克中國要在2015年開1500家店。我當時去找總裁、副總裁問，開這么多店，請問對于培訓部有什么要求？你們期望我們做什么？

當時他們就跟我說了兩件事情：第一，這1000多個店長哪里來？因為星巴克中國基本上沒有外聘員工，大部分都要自己培養。第二，如何保證企業文化不被稀釋？所以我就圍繞著這兩件事情去做。

日常管理的方針管理目標就像體檢報告一樣的，是拿來判斷企業狀態的。

任何現狀都至少有 50% 的改善空間

第三步，持續開展改善活動，這個時候就要消除浪費。大家可以看這八大浪費，稍微講一下其中兩個。一個是右上角的“未利用”，比如空間、設備等東西，閑置就是一種未利用。我們認為，很多企業最大的“未利用”是團隊的人沒有用好。

還有右下角的“過度處理”，就是顧客并不需要這么多顆粒度。舉個例子，火鍋有客單價80元、150元，還有500元的，這些火鍋的出品的擺盤不一樣。如果只是客單價80元的火鍋，你的顧客在意的是什么？你擺盤再漂亮都沒有意義，不如多給顧客一片毛肚。但是很多企業會過度處理這件事情，大家被工匠精神迷惑了，倒也不是說不尊重工匠精神，該尊重一定要尊重，但別走錯。

我們天天講提高人效，坊間特別流行一句話“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”。但真正好的管理不是這樣做的。精益提倡的是“消除浪費”，讓5個人的活3個人不加班均衡穩定地干下來，至于給不給4個人的錢，是公司決定的事情。

比如姐弟倆土豆粉，以前它的工廠里一條生產線10個人，一個班產280件。我們花了兩個月時間班產實現了翻倍，人數也沒有增加，也沒有加班，我們只是消除了浪費。這個時候，是不是一定要把節省出來的錢拿去發掉？不一定，如果你給的工資是符合市場的，就可以把錢存下來應對危機。

企業就是要不斷地消除浪費。這里必須要談到5S，產品研發才是5S的源頭，所以產品研發要想清楚，企業的產品在門店怎么樣去操作是最方便的。

還有一個部門很重要——供應鏈，比如送貨的頻率是多少？包裝的規格是多少？姐弟倆土豆粉原來送辣椒油是一箱四桶。我問門店小伙伴，“這一桶要用多久？”他說，“陳老師一桶要用一周多，一次進四桶要用差不多1個月。”后來，姐弟倆土豆粉改成一桶一桶地定辣椒油。

供應鏈解決以后，我們就盯上了營建工程部，研究怎么幫門店設計所有貨架、陳列等。因為姐弟倆土豆粉在鄭州的門店很密集，它們每天、每周都送貨，這樣門店就不需要做5S了，因為貨物很少，擺整齊就行了。每天配送后，倉庫也不需要很大，可以拆了做經營。

人效也是一樣的，姐弟倆土豆粉通過調整，可能沒有降低人工成本，但是走向了合規化，做到了全公司“做五休二”，這是很多企業做不到的。

后來，姐弟倆土豆粉也去做了精益工廠。這里面，我建議大家要關注庫存周轉率，大部分企業的庫存周轉率在20天左右，甚至還有30天的。但如果你能夠通過精益，讓庫存周轉率快一倍，你的庫存、倉庫等效率都會提高。比如豐田雷克薩斯，它在北美最良好運行狀態下，庫存周轉是兩小時一次。

第四步，建立標準化的體系，標準化不是拿來考核的，標準不能落地是制定標準的人的責任。星巴克創始人霍華德·舒爾茨說過“1000家店是把好的1家店開1000次，而不是開1000家店！”

所以企業一定要做標準化，大部分企業做標準化最大的問題是缺乏管理標準。企業要靠金牌店長來培養店長，如果靠金牌店長課程來培養店長的企業是組織的無能。因為你要靠管理標準來培養店長，你要有單店管理、多店管理、分公司管理的標準，才能夠成為一個優秀的連鎖企業。

而且標準化一定要目錄化，要把標準詳盡地列出來。其實，標準化的最佳呈現方法不是視頻，而是圖文結合，就像宜家家居，它的安裝說明是沒有視頻的。

第五步，人才發展和團隊復制。企業做好人才培養，第一是要有“階梯培養”邏輯。第二，針對每一個學員，他的師父、考核負責人都要有一個體系。企業要有一個完整的內部的教練制度，再加上管理制度，人才才能培養出來。

第六步，精益領導力與管理機制。領導的績效管理是輔導下屬而不是錢，真正的領導是人性尊重、持續改善、現地現物。人性尊重就是接受每一個真實的人，人都會犯錯誤，你要努力去讓他少犯錯誤，讓他能夠做好工作；持續改善，任何現狀都至少有50%的改善空間，不要設限制；現地現物就是一定要去現場，現場有神靈。

第七步，精益企業文化和價值觀。企業文化是員工未被監督下的行為，企業文化最后是靠你的管理制度呈現出來的，不是讓員工背誦出來、不是考核出來、更不是宣傳出來的。

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