中國餐飲的未來，會誕生幾十家萬店龍頭。

本文為萬店盈利智庫創始人&CEO陳志強在“2025中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

我上北大的時候就開始做咨詢了，有20多年咨詢經驗。2015年那個時候，我放棄了新能源汽車行業的咨詢，也放棄了很多其他行業的機會，選擇聚焦餐飲行業，特別是“小吃小喝”這個賽道。

為什么？

因為2015年我就判斷，中國的餐飲行業，是中國最后一個讓普通人批量成為億萬富翁的行業，這背后是有邏輯的。中國改革開放40年來經濟的崛起，包括很多行業的崛起，本質上就是工業化帶動城鎮化的結果，這其中涌現出了一大批龍頭企業，以及對應的企業家和投資家富豪。

站在2015年那個時點，甚至今天這個時點看，中國幾乎唯一一個還沒有真正完成大規模工業化的行業就是餐飲。這就是我在2015年篤定中國餐飲行業會誕生很多億萬富翁的原因。去年（2024年）上半年的紅餐大會，我還專門講了這個觀點。

我們做任何事，首先要在邏輯上想清楚，一件在邏輯上都說不通的事，怎么可能在現實中做成呢？所以，作為老板，第一步不是急著干，而是要把這件事想明白、想通透。

我們做任何事，首先要在邏輯上想清楚，一件在邏輯上都說不通的事，怎么可能在現實中做成呢？所以，作為老板，第一步不是急著干，而是要把這件事想明白、想通透。

我經常跟身邊的老伙伴開玩笑說：“錢，都喜歡會賺錢的人；苦，都留給愛吃苦的人。”各位餐飲老板，你是想做一個會賺錢的人，還是只想當一個愛吃苦的人？要想清楚，這是個非常重要的問題。戰略的本質是先略后戰，少做事多賺錢，事半功倍。

首先，我們來聊一個很重要的點：我們現在不避諱談賺錢，我們做生意就是為了賺錢。那問題來了——賺錢有哪些方式？

我自己總結，賺錢有三個基本方式：“低買高賣”“借雞下蛋”和“無中生有”。回到餐飲老板的角度去思考，按照上述三個標準，餐飲行業到底有哪些賺錢的方法？

第一，賣菜，這是典型的低買高賣。去菜市場把原材料買過來，加工后賣給消費者，這是絕大多數餐飲老板都在做的事；第二，開店賺錢，則等同于“借雞下蛋”，特別是把門店當成模型往外賣，搞加盟或聯營模式；第三，賣品牌或者企業股權，這是“無中生有”。

絕大多數餐飲老板只是“賣菜”，搞“低買高賣”。拿下象棋來打比方，只會賣菜就像下棋一直在拱小兵，拱兵是沒錯的，但光拱兵是贏不了的；將門店模型當做產品銷售，搞“借雞下蛋”，就像下象棋開局時用炮一樣，威力瞬間大了很多；賣門店模型要靠供應鏈，馬就好比餐企的供應鏈，在越過楚河漢界前沒有什么殺傷力，但一旦過了楚河漢界，掛了角或者臥了槽，對方老將就危險了。所以你看絕大多數餐飲企業的商業模式，就是個馬后炮。

只有資本運作才是“車”，加上資本運作這個“車”，企業才能更快實現跨越式發展。我觀察到的行業情況，絕大多數餐飲老板只在拱兵，只有一小部分用了炮和馬，而幾乎沒有人會用車。我小時候喜歡下象棋，高手愿意讓我，有人讓“單車”，但從來沒有人會讓“雙車”。可是，在座的餐飲老板，往往在下棋時讓出了“雙車”而不自知。

未來，沒有資本化的公司和資本化公司之間會拉開巨大差距。差距體現在人才供給上，如果只靠工資和獎金激勵員工，一年最多幾百萬就到頂了。而一個上市公司高管的身價幾千萬很正常，上市公司和非上市公司在人才激勵方面的差距是巨大的。沒有優秀人才持續流入的企業距離平庸就不遠了。

所以餐企要想做大，必須借助資本；要想長期賺錢，也離不開資本運作。值錢的本質，就是長期賺大錢。蜜雪冰城上市后，高峰時市值相當于海底撈與百勝中國的總和，目前穩定在1500億，仍遠超百勝中國和海底撈。

大家覺得蜜雪冰城很牛了，其實2024年蜜雪門店整體GMV約600億，共45000多家店。大家知道去年麥當勞全球45000家店做了多少GMV嗎？是9500億人民幣，公司收入達到284億美元。即便拿蜜雪冰城和麥當勞比，也還是很小的。所以中國的餐飲企業到底能做多大？大家可以去想想。

我最近一直在研究值得超長期投資的公司。回顧200多年的美國股市，你會發現，整個市場市值基本是由不到4%的公司貢獻的。投資的本質，就是找到這些能長期發展的公司，比如可口可樂，或者未來的蜜雪冰城。這樣的企業，未來在全球開幾十萬家店，是很正常的事。

大家一定要理解，餐飲是幾萬年來從未改變的生意。如果你能抓住它的本質，就有可能做成一家非常大、非常值錢的公司。舉個例子，有一次伯克希爾哈撒韋開股東大會，查理·芒格被問到為什么買可口可樂，他做了一個模擬：如果穿越100年回到1890年的可口可樂股東大會，他會用一個公式告訴股東們，這家公司未來為什么值這么多錢，就是全球消費者數量乘以幾個數字，最后大概是三個常量，決定了可口可樂的價值。我們作為餐飲企業老板，找到基本規律，才是把生意做大的底層邏輯。

中國餐飲的未來會誕生幾十家萬店龍頭

餐飲行業的本質也是需求和供給的匹配，需求的核心在于上癮程度，供給的核心在保鮮周期。上癮程度越強，保鮮周期越長的生意，業務規模越大。

上癮主要由五種物質驅動：一是多巴胺，主要由糖貢獻；二是內啡肽，主要源自于大腦對痛苦的補償，如辣、咖啡、茶帶來的刺激；三是血清素，能讓人情緒穩定，一口飯嚼50次就能血清素；四是催產素，例如女性在生孩子時就會分泌催產素；五是發酵類食物，特別是酸的食物，因為我們的腸道菌群喜歡，而且酸會放大辣和甜的口味，酸本身既是上癮的，還是甜和辣這兩種口味的放大鏡。

在餐飲中，酸、甜、辣、炸、鮮構成復購的核心理由，而蛋白質種類（如雞肉、牛肉）決定產品定價。

全球化的連鎖餐企，賣的基本都是炸雞。為什么炒雞干不過炸雞？因為高溫油炸產生的美拉德反應，極大增強了食物的風味和成癮性，這是遠超炒雞的。

決定一個餐飲品牌能否成功的關鍵，我總結了一個基本公式：單店狠賺錢、穩定能賺錢、長期賺大錢。單店狠賺錢，本質是高效率；穩定能賺錢，本質是可持續；長期賺大錢，本質是有想象空間。

以蜜雪冰城為例，其估值關鍵在于“店效”，即公司總利潤除以門店數。

加盟模式下，單店一年能為公司貢獻10萬元的凈利潤，可以稱之為不錯的單店模型。蜜雪冰城品牌已經開出了超4萬家門店，每店年均利潤貢獻超10萬元。古茗更高，單店凈利潤貢獻能去到15萬。大家認為蜜雪冰城開到10萬家店沒問題，每家貢獻10萬元，就是100億元利潤，1500億市值是很正常的。

目前中國萬店規模的餐飲品牌只有六個，千店以上的也不足百家。如果放得開一點，廣義上凈利潤做到10億元以上，就算“萬店龍頭”。按這標準，中國餐飲的未來會出幾十家萬店龍頭，每家在資本市場都值幾百億人民幣，也就是50億美金以上。

蜜雪冰城能走到今天，還有一個關鍵點：它不是普通奶茶公司，它有兩大超級爆品——檸檬水和冰激凌。其投資故事是：可口可樂已經賣了一百年，而農夫山泉還可以賣一百年，蜜雪的檸檬水和冰淇淋，是有希望替代可口可樂和農夫山泉的。試想一下，蜜雪的長期價值有多大？

值得一提的是，產品成功的關鍵，還在于供應鏈與產品的深度一體化。

喬布斯去世后，為什么庫克能把蘋果從幾千億做到幾萬億美金？因為他把喬布斯的產品模型干到了極致。今天我們談所有爆品，都不能脫離供應鏈。怎么讓供應鏈出來的產品被消費者接受，感受到價值，這才是核心。供應鏈壁壘，永遠是萬店龍頭的核心壁壘。

供應鏈企業有四種模式：

第一種是貿易型的，長期看沒有價值。

第二種是整合型的，要和上下游有投資或者深度綁定關系。比如做大宗原材料，一定要扶持和孵化所屬品類里的優秀品牌，早點成為它的股東，否則客戶長大后，就很難再進入了。

第三種是生產型，把生產做扎實。有生產供應鏈的餐飲企業，凈利潤通常是沒生產的三倍以上。餐更難做是因為原材料被大供應商壟斷了，飲相對更容易。

第四種是研發型，能深度參與客戶產品開發，幫客戶門店快速提升業績，并提供整套解決方案。

其中，第三和第四種，才是未來，品牌與供應鏈必須深度整合，打造研發型、生產型或整合型模式，這是必然趨勢。

如何長期賺大錢？兩個方向，一是國際化，二是找到第二曲線（主要指新產品新模式）。

一個萬店品牌能不能國際化、能不能開拓第二曲線，決定了它在資本市場的長期價值。

萬店品牌基本摸到上市門檻，市值一兩百億很正常，但要突破這條線，就必須在國際化和第二曲線上做到位。

比如蜜雪冰城，咖啡店已開了8000多家，現制啤酒品牌開店達近2000家店，非常驚人。它在東南亞已是“神”一般的存在，現在正重點開拓北美和南美市場。

再看古茗，第一，店效比蜜雪還高，達到15萬元，兩家古茗店的利潤貢獻就相當于三家蜜雪，非常驚人；第二，在鮮果供應鏈壁壘深，門店管理能力極強，在大規模加盟連鎖管理上很優秀；第三，在南方下沉市場表現好，目前還沒進上海、北京，連中國一半省份都沒覆蓋，哪怕不國際化也有巨大潛力。

店效為什么那么重要？店效高意味著加盟商更賺錢，供應鏈更值錢，組織效率更高，人才密度更強。

試想，6個月回本的門店和一年回本的門店差多大？理論上，一年回本，5年開5次方就是64家店，如果是半年回本，就是幾百倍的差距了。雖然這只是理想狀態，在當前經營環境很難實現，但每提升一點單店營收或投資回收期，品牌擴張速度和公司整體盈利能力都會大幅增強。這背后依賴的是管理體系和產品力的到位。

800萬家門店鏖戰，讓消費者“周周復購”才是制勝關鍵

如何打造一家賺錢的單店？我把方法論總結為“五最八效”，前七效決定最終的店效。

七效分別指的是：

品效，觀察產品集中度，追求大單品或多爆品的極致效率，也就是前5名產品在門店銷售收入的比重，最好能超過50%，且涵蓋多品類。

客效，觀察會員復購率，追求顧客的高忠誠度和黏性。中國餐飲的年規模超5萬億，服務人群不足10億，人均年外食約5000元，即每周100元。按30元客單價計算，每人每周僅外食約3次。800萬家門店爭奪此市場，關鍵在于如何讓消費者“周周都來”。

破局之道是建立“上癮機制”，通過產品或會員設計，讓用戶在生理或心理上形成依賴。例如肯德基9.9元大神卡、山姆會員制，均是典型手段。未來，中式快餐行業或將出現“山姆模式”，以高頻消費為基礎，會員費成為主要利潤來源，以此實現更穩定的盈利結構。

時效，觀察餐段分布結構，產品組合需滿足多個餐段的就餐需求。快餐店應關注早餐與晚餐占比，正餐店則需拓展早餐與午餐市場。理想狀態下，非高峰時段銷售占比應為50%-60%，若低于30%，說明過度依賴單一高峰，經營結構脆弱，風險較高。

坪效，觀察店面利用率，追求最佳門店使用面積，坪效至少達到50元/天/平方米，這是及格線。

人效，及格線為1000元/人/天，萬店模型通常需控制在7人以內，否則管理、選址難度劇增。

密效，觀察區域飽和開店能力，追求極致開店效率。

鏈效，供應鏈收入占門店收入比重。鏈效每提升1個百分點，凈利潤至少提升3-4個百分點。

上述七個要素決定了店效，即一個門店最終能給公司貢獻多少凈利潤。

提升八效的策略有不少。我們用的是經典的“三三制”戰術：一個負責進攻，一個負責掩護，一個負責支援。在每一個“效”之間，我們也采用類似的組合策略。

品效首先是招牌產品打頭陣，接著搭配組合爆品，再補充第二類賽道產品。

接下來是人效，要把“機器換人、合理用人、制度增人”做好。

當前整個餐飲行業，人是最核心的問題，大家都深有體會。大家看過去10年、20年中國餐飲的租金與人工成本變化。仔細看租金，它占銷售額的比重一直相對穩定，但人工成本，過去10年漲了不止3倍。

看看美國新加坡這些發達國家。你在洛杉磯、舊金山開一家店，一個月能賺8萬美金，人工雖然貴，但如果模式簡單，人工占收入比重并不高；可一旦模式復雜，比如用10個人，出海就是災難，未來在國內也是災難。所以提升人效極其重要。

再說客效，也就是回歸產品、設計體驗，用數據來促進復購。諾貝爾經濟學獎得主提出過一個“峰終定律”：一個消費體驗中，最高峰的感受和結束時的感受，決定了用戶整體滿意度。把這兩個點抓好，復購就不會差。

時效方面，穩定主戰場，要做好堂食，開拓多場景，營業占盡春夏秋冬。

坪效方面，要做好空間規劃、動線設計，還有跨界聯合。

密效是一個品牌在根據地市場每百萬人口開店數。看一個企業、一個品牌有沒有戰略，就看他異地擴張的時候會不會集中開店。很多品牌拓展異地市場時，布局非常分散。但我們現在講的是，要集中火力打透一個區域。

前面我們也說了，鏈效上每提升1個百分點，凈利潤至少能提升3個點。對加盟模式來說，核心就一招：如何在門店推出更上癮、更讓人復購的產品，而且這些產品由公司統配的比例要高。這樣，一來消費者愿意買單，二來公司也能真正賺到錢。

做極致性價比的新品牌，多數都沒機會了

能穩定賺錢的策略可以總結為三句話：產品穿越周期，組織充滿活力，壁壘牢不可破。

1.產品如何穿越周期？

首先要找到“億元單品”，即第一爆品。億元單品通常具備著“高大強”三大特征，即高性價比、大需求量、強上癮性。

第一爆品之外，打造組合爆品，對提升客效、時效，讓門店顧客盈們同樣重要。可以通過“加減乘除法則”進行組合。

“加”，指加人，推出第二爆品；加錢，豐富產品搭配；加時，打造多元場景。

“減”，指減原材料，食材要復用，盡可能少用廚師。

“乘”，在有限的食材上豐富口味，做到本地和外地結合。

“除”，推窮鬼套餐、小份菜、會員減價等，都是在組合爆品上做除法的方式，譬如很多餐企都推出了兒童套餐，目的不是賣給兒童，而是賣給成人，只不過是把門檻降低了。

但無論是第一爆品還是組合爆品，對當下餐企而言都極難，尤其當品牌對第一爆品形成依賴后，再造爆品更難上加難。

2.如何讓組織充滿活力？

關鍵在“三制合一”，即：合伙制、師徒制、賽馬制。這不僅是應對老齡化與人力成本上升的組織紅利，更是餐飲行業除產品與供應鏈外的核心競爭力。合伙制解決“心在一起”的問題，師徒制解決人才培養，賽馬制解決奮不奮斗的問題。

三制合一對于絕大多數餐飲企業而言，都是非常有效的。但值得注意的是，三制合一跟資本運作是有沖突的。

對于一個老板來說，用三制合一，相對來說是很容易賺到門店的錢的。但這個模式出來以后，要去賺品牌在資本市場的錢，就會有很多問題。很多做三制合一的企業，上市時要么轉成加盟，要么轉成直營。

3.壁壘牢不可破。

基因是最大的壁壘，能力要構建在基因上。

這是我們2018年給蜜雪冰城畫的奶茶行業圖。

當時，10元以下的產品是生理需求，核心是好喝解渴，靠供應鏈制勝。當年，30元以上的品牌很多，蜜雪做出了把10元以上的產品全部砍掉的決定，聚焦在10元以下。今天回過頭去看，這個戰略取得了巨大的成功。

底層邏輯是，越基層的市場，越能孕育大公司。好比可口可樂，100年配方不變，而且可口可樂可以喊出：沒有人可以因為更有錢或者更有權，就可以喝到更好的可樂。真正做到消費平權，就能在全球攻城略地。

多數品牌是“山頭戰略”，把山頭選好，并占住就行了。但真正能做大的品牌，一定是“海洋戰略”。不過，現在做極致性價比的新品牌，多數細分行業很難有機會了。因為這需要安靜漫長的成長周期，在對手看不見的時候建立壁壘，能跑出來的企業，多數在口罩時期前就已布局好了，已經將性價比刻入基因。現在整個行業都在卷性價比，品牌很容易因為極致性價比而導致盈利能力變弱，一旦組織能力跟不上，可能會出大問題。

所以，未來餐飲行業的競爭，會從產品的競爭，轉向系統和組織之間的競爭。企業有一個爆品能開百店，做好組合爆品能開千店，但要做到萬店的企業不能有短板。

餐飲業的最大誤區：過度聚焦高線城市白領

怎么做到長期賺大錢？關鍵看人口，這是決定未來的底層邏輯。

經濟學家任澤平評價房地產的時候說：短期看供給，中期看金融，長期看人口。餐飲過去需求端是外賣，供給端是機器人，但真正決定未來的是——人口結構的巨變。

到2033年，80歲以上老人將超過新生兒。這意味著什么？

45歲“初老人群”崛起。他們不再背房貸車貸，消費觀念從“省給孩子”變為“能不省就不省”。他們追求健康且有風味的食物，而酸味和發酵食品，是植根于人類基因、老少皆宜的口味，有望成為下一個爆發點。

當前餐飲業最大誤區是服務高線城市白領。從長期看，這些人消費能力提升是有限的，因為他們上有老下有小，還有房貸和車貸。而且可怕的不是消費降級，而是消費降次，從一個星期來一次，變成一個月來一次。餐飲人再把店開在那里，會非常難。

相比之下，真正的金礦，是初老人群。而10年、20年后，在上海、廣州等城市，“老年食堂”“長者食堂”才是高線城市里餐飲業的下一個風口。

此外，中國還有約3億人正處在“進城”進程中。許多在一二線城市打拼的白領無力撫養子女，只能將孩子送回老家由祖輩照顧。為此，大量老人不得不從鄉村遷至鄉鎮甚至縣城，形成“陪讀型遷移”。這些家庭集中在縣城生活多年，直至孩子完成高中學業。

這意味著，當這3億人真正融入城市生活時，他們與“初老人群”一樣——沒有房貸、車貸等沉重負擔，但具備較強消費能力。因此，“進城人群”不僅是城鎮化的重要力量，更是被嚴重低估的消費風口。

一線高薪藍領同樣是不可忽視的重要消費群體。外賣員、瓦工、電工等職業收入可觀，消費力強勁，卻常因形象被餐飲品牌無形排斥。事實上，誰能接納他們，誰就能贏得真實而持續的客流。

“回流白領”則是另一股關鍵力量。他們選擇離開北上廣深，賣掉房產，遷居二三線城市或海外開啟新生活。他們不缺錢，更追求性價比與生活品質的平衡。這群人帶著一線的消費習慣和審美，正悄然重塑下沉市場的消費格局。

特別聲明：本文為合作媒體授權DoNews專欄轉載，文章版權歸原作者及原出處所有。文章系作者個人觀點，不代表DoNews專欄的立場，轉載請聯系原作者及原出處獲取授權。(有任何疑問都請聯系idonews@shenlucha.cn)